《知識管理》

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	目錄 1 知識管理的定義 2 什麼是知識 2.1 知識的特性 2.2 知識的分類 3 知識的轉換 3.1 隱性知識與顯性知識的相互轉換 3.1.1 顯性知識和隱性知識的區別 3.1.2 顯性知識和隱性知識的轉換模型 3.1.3 知識管理的兩個極端 3.1.4 知識管理的兩個策略 3.1.5 結論 3.2 個人知識與組織知識的相互轉換 4 知識在哪裡 5 什麼是知識管理 6 知識管理的起源 7 知識管理的發展 8 知識管理的重要性 9 知識管理的構成元素 10 知識管理的架構 11 知識管理的戰略 12 知識管理的流程 13 知識管理系統的結構層次 14 知識管理系統的技術要素 15 知識管理的主要組織形式 16 知識管理的實施步驟 17 知識管理的成功關鍵 18 知識管理的失敗原因 19 知識管理的評估方法 20 知識管理的主要收益 21 知識管理的最佳實踐 21.1 施樂公司知識管理整體解決方案 21.2 英國石油公司成功實施知識管理的經驗 21.3 摩托羅拉的知識管理 21.4 北京移動知識管理案例 21.5 高校學科館員個人知識管理實例研究——清華大學圖書館 21.6 結語 22 知識管理和內容管理關係 23 知識管理實施的五個步驟 24 中國知識管理典型應用模式

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	知識管理的定義 　　知識管理（KM, Knowledge Management）是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」受到1990年代的信息化(資訊化)蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟體系統等工具，成為組織累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。 　　所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，並回饋到知識系統內，個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。 　　管理大師德魯克認為："21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。" 　　在信息時代里，知識已成為最主要的財富來源，而知識工作者就是最有生命力的資產，組織和個人的最重要任務就是對知識進行管理。知識管理將使組織和個人具有更強的競爭實力，並做出更好地決策。在2000年的裡斯本歐洲理事會上，知識管理更是被上升到戰略的層次："歐洲將用更好的工作和社會凝聚力推動經濟發展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識經濟實體。" 　　對於組織和個人，知識管理（Knowledge management, KM）都已經成為偉大機遇和挑戰。 　　知識管理是公司的一個正式、規範的流程，通過這個流程首先推斷公司所擁有的何種信息能夠對公司其他人有所裨益，然後設法使公司上下能夠方便地獲得該信息。在實踐中不同的組織機構採用不同的知識管理模式，但通常都包括以下步驟： 創建最佳實踐的信息庫； 在公司客戶服務人員和產品製造人員之間建立信息溝通網路； 建立正式的流程以保證在項目執行過程中所獲得的經驗教訓能夠傳授給執行相似任務的同事。

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	什麼是知識 　　知識是用於生產的信息（有意義的信息）。－－1998年，世界銀行《1998年世界發展報告－知識促進發展》 知識的特性 　　知識具有以下四個特性，也正是由於這些特性使知識難於被管理： 　　1. 驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。 　　2. 散亂、遺漏和更新需要。 　　3. 不確定的價值。 　　4. 不確定的利益分成。 知識的分類 隱性知識 (Tacit Knowledge) 　　隱性知識是高度個性化而且難於格式化的知識，主觀的理解、直覺和預感都屬於這一類。比如企業員工的經驗。 顯性知識 (Explicit Knowledge) 　　顯性知識是能用文字和數字表達出來，容易以硬數據的形式交流和共用，比如編輯整理的程式或者普遍原則。

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	知識的轉換 隱性知識與顯性知識的相互轉換 顯性知識和隱性知識的區別 　　- 顯性知識 隱性知識 定義 是能用文字和數字表達出來的，容易以硬數據的形式交流和共用，並且經編輯整理的程式或者普遍原則。 是高度個性而且難於格式化的知識，包括主觀的理解、直覺和預感。 特點 存在於文檔中 存在於人的頭腦中 可編碼的（Codified） 不可編碼的（Uncodified） 容易用文字的形式記錄 很難用文字的形式記錄 容易轉移 難於轉移 　　根據Delphi Group的調查顯示，企業中的最大部分知識（42%）是存在於員工頭腦中的隱性知識；但是幾種不同種類（電子的和紙制的）的顯性知識總和卻又大於隱性知識。可見，隱性知識和顯性知識在企業中的分佈是相對平衡的，所以兩種知識都必須得到相同的重視。 　　Where corporate knowledge resides 　　 顯性知識和隱性知識的轉換模型 　　 日本知識管理專家野中鬱次郎（Ikujiro Nonaka）提出了顯性知識和隱性知識相互轉換的SECI模型： 群化（Socialization） 隱性知識轉換為隱性知識（Tacit to Tacit） 即通過共用經驗產生新的隱性知識的過程。 比如一個新進人員通過觀察資深同事的工作來學習經驗和技巧。比如人們針對共同主題展開的談話和討論。 在此過程中的主要挑戰是：如何識別和組織領域中的專家？如何溝通協作？如何總結和傳遞經驗教訓？ 外化（Externalization） 隱性知識轉換為顯性知識（Tacit to Explicit） 即把隱性知識表達出來成為顯性知識的過程。 比如將實踐工作中的經驗教訓總結成書面形式。 在此過程中的主要挑戰是：缺乏自動化的流程來捕捉隱性知識，缺乏貢獻隱性知識的激勵環境。 融合（Combination） 顯性知識轉換為顯性知識（Explicit to Explicit） 即顯性知識組合形成更複雜、更系統的顯性知識體系的過程。 比如從多個來源收集、整理和學習知識，並獲得新的發現，得到新的知識。 在此過程中的主要挑戰是：大量知識被獨占或隱藏，存在於不同介質中的知識難於整合，難於搜索。 內化（Internalization） 顯性知識轉換為隱性知識（Explicit to Tacit） 即把顯性知識轉變為隱性知識，成為企業的個人與團體的實際能力的過程。 比如通過閱讀大量的書籍來豐富自己的知識。 在此過程中的主要挑戰是：信息量過大，缺乏指導。 　　SECI模型的特點： The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999] The structure is positivist. [Yolles 2000] 　　為了實現顯性知識和隱性知識之間的良性迴圈，必須保障以下幾點： （Culture change）必須創建公開透明和鼓勵共用的企業文化。 （Direct benefits）必須有清晰的激勵措施來鼓勵共用，而且用戶能夠從知識管理中獲得直接的好處。 （Support of senior management）必須有高層領導的強大支持。 （Balance between explicit and tacit）必須給予顯性知識和隱性知識同等的重視，只關註其中之一也不會取得成功。 知識管理的兩個極端 　　 　　在知識管理中存在著兩個極端，一端是“獲取”，另一端是“連接能力”。 　　以“獲取”為重點的知識管理，將帶動一系列針對顯性知識的獲取、存儲和組織，這裡強調的是人與文檔之間的聯繫。 　　以“連接能力”為重點的知識管理，則帶動一系列針對隱性知識的對話、討論和交流，這裡強調的是人與人之間的聯繫。 　　在這兩個極端之間，是可選擇的多種不同的知識管理傾向。這些選擇（包括兩個極端在內）並沒有對錯之分。企業完全要根據自身情況做出最合適的選擇。比如在知識管理的初期可能會重視顯性知識的“獲取”，而隨著知識管理的不斷深入而逐步增加對“連接能力”的關註。但是，顯性知識和隱性知識是應該而且必須受到同等重視的。所以，在知識管理相對成熟時，也就應該達到兩個極端的平衡點，使兩種知識得到流暢的轉換和提高。 知識管理的兩個策略 　　 　　針對顯性知識和隱性知識的不同特性，有學者提出採用不同的策略進行知識管理。 　　針對顯性知識可以採用編碼化（Codified）的策略。將顯性知識搜集整理成文檔的形式，這樣就可以在組織內重覆使用。採用這種策略，要著重激勵員工，讓他們將知識記錄下來。 　　針對隱性知識可以採用個人化（Personalised）的策略。將隱性知識吸收消化成為自己的知識，這樣就可以在組織中培養出大量的專家。採用這種策略，要著重激勵員工共用自己的知識。 　　在歐美公司，強調搜集、分配、重覆利用和測量已有的被編碼的知識，實踐者們運用信息技術捕捉和分配這些顯性知識。 　　在日本公司，強調創造合適的氣氛和條件，以利於隱性知識的交流。比如崗位輪換、師徒制、長期雇用等等。 　　但是我認為，以上策略忽略了兩個極為重要的方面－－協作和學習。 　　 　　隨著時代的發展和技術的進步，針對顯性知識的編碼已經日趨成熟。尤其是內容管理系統（Content Management System,CMS）在企業中得到了充分的重視和認可，諸如政策、流程、技術手冊等顯性知識都得到了很好的存儲和管理。現在知識員工所從事的工作越來越複雜，為了完成目標需要調用越來越龐雜的知識，進行越來越頻繁的溝通。所以針對隱性知識僅僅個人化是遠遠不夠的，現在更需要強調協作（Collaboration）的重要性。 　　所謂協作，就是要增加員工之間的知識流動，綜合利用所有個體的知識來完成任務。通過交流溝通，發現和分享彼此的隱性知識；通過談話討論，發掘和研究更深層次的知識；通過群體思維，激發產生新的知識。隨著網路技術的發展，跨地域、跨時區的遠程交流已經不存在問題；而軟體技術的發展，也使協作溝通和組織學習更加容易和簡單。諸如討論區（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即時通訊（Instant Messaging），尤其是近期興起的Blog和Wiki，都可以大大提高共用和利用隱性知識的效率。 　　必須強調，如果沒有公開透明的企業文化，沒有高層領導的全力支持，任何技術都不可能發揮其應有的效力。技術只能起到促進作用，而不是決定作用。 　　在組織內通過學習和交流，實現知識共用。知識不會因為傳播而減少，交流和分享卻能使整個團隊的集體智慧增加。若只是強調個人知識的增長，無法最大化團隊整體的競爭優勢，也無法將專家頭腦中的隱性知識轉換為企業的知識資產，並長久保留下來；相反，強調成員的協作，實現成員的知識共用和流動，就能快速提高團隊的知識總量和集體智慧，增強企業競爭力。因此，良好的知識協作，不但能培養強大的專家，也能創造強大的企業，可謂是個體和群體的雙贏。 　　不管是內化，還是協作，學習在知識轉換的過程中都起著至關重要的作用。 　　It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. -- Nonaka 《Organizational Science》 1994 　　在完成識別後，還是有很多知識無法被完全劃分為顯性知識或者隱性知識。比如一份文檔，可能要傳遞的知識有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言傳身教的。所以必須有一個學習的過程，以尋找最好的路徑來轉移知識。顯性知識和隱性知識的相互轉換是永無止境的（Never-ending）、迴圈反覆的（Closed-loop）。人們利用顯性知識完成工作，這同時也是學習的過程，員工可以將自己的實踐經驗總結成隱性知識，繼而用文字的形式記載下來，並更新存在的顯性知識。由此可見，顯性知識與隱性知識的轉換是無縫閉合的，是雙向流動的。而達成兩者有機結合的就是－－學習。 　　隨著隱性知識和顯性知識的不斷轉換，個人和企業的知識都得到有效的利用和積極的發展。組織機構憑藉協作和學習，由一個被動的機械體系變革為一個主動的生態體系。知識自由流淌在組織的每根血管之中，企業變成一個能自我驅動、自我調節、自行變革的生命體。個人也藉助學習和交流，不斷增強知識積累，成為能夠自我激勵、自我超越的鮮活個體。 結論 　　隨著隱性知識和顯性知識的不斷轉換，個人和企業的知識都得到有效的利用和積極的發展。組織機構憑藉協作和學習，由一個被動的機械體系變革為一個主動的生態體系。知識自由流淌在組織的每根血管之中，企業變成一個能自我驅動、自我調節、自行變革的生命體。個人也藉助學習和交流，不斷增強知識積累，成為能夠自我激勵、自我超越的鮮活個體。

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	個人知識與組織知識的相互轉換 　　19 世紀初隨著蒸汽機的發明，人類出現了第一次工業革命，由此8000 年的農業文明宣告結束。100 年後，在19 世紀末和20 世紀初，德國人發明瞭系統性工業研究與發展的概念和電氣化，又一次把人類推進到第二次工業革命帶來的新世界當中。隨著科技發展的日新月異和經濟全球化進程的加快，20 世紀末到21 世紀初，人類社會在微電子技術、生物技術、新材料科學、電子通訊、機械工具和機器人、電腦等六種劃時代的技術引導下穿越信息革命時代，步入知識經濟時代，她是人類社會歷史上一次最為波瀾壯闊的偉大變革。 　　在變動的經濟環境中，惟一可以確定的是環境充滿了不確定因素，要掌握競爭優勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產品生命周期愈來愈短的環境下，成功將屬於能不斷地創造新知識、廣布新知識於組織當中、並快速地吸收新科技與推出新產品的企業。一個企業其競爭力的強弱取決於企業創造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權益，而且應該加上企業的無形資產。而“知識管理”在企業提升價值的過程中起到最為關鍵的作用，併成為行業內頂級企業的發展趨勢和動力。 　　知識管理是組織識別自己擁有的知識，並對其加以整理、轉移和管理，以便有效地利用知識，獲取競爭優勢的過程。組織知識管理的對象包括外部知識和內部知識。外部知識指與組織相關的各組織、機構擁有的知識，如企業的供應商網路、用戶網路、同行業其他企業網路，即政府網路中的知識。組織內部知識是組織的自有知識。站在組織的立場上，根據組織知識存在的位置和方式，可以將組織知識劃分為6種形式： 　　1、 個人知識：即員工通過以往的經驗和培訓而獲得的知識； 　　2、 人際關係：指知識存在的人際關係網路。對於未知的知識，5/6的員工會向熟悉的朋友或人際關係圈子裡的人請教，然後才會向組織的顯性資料求助。因此，組織內部員工的關係網是組織一項重要的隱性知識資源； 　　3、 資料庫：通過結構化的方式存儲的、對組織有益的規範化知識。資料庫有助於員工在解決同類問題時節省時間、精力和資源； 　　4、 工作流程和支持系統：指組織完成某種任務時採取的工作流程，以及為完成各項工作所需要的軟體和硬體的支持系統。個人的經驗和教訓可以通過組織的工作流程和支持系統加以沉澱； 　　5、 產品和服務：產品和服務在面對顧客時代表了組織的知識形象。顧客會通過組織提供的產品和服務來判斷組織創造知識的能力； 　　6、 固化在組織內組織制度、管理形式、組織文化中的知識； 　　在組織內部知識的6 種形式中，存在於員工頭腦中的個人知識是最富於創造力的，對組織而言最為重要。以往把知識劃分為顯性知識和隱性知識兩類，但這種劃分只能反映知識的轉移特性，無法反映員工向他人轉移知識的意願或程度。為了說明員工之間的知識共用，可將員工頭腦中的個人知識劃分為如下兩類： 　　（1）、共用知識：個人已向他人清晰地表述、完整地轉移的知識；個人向他人完整地轉移知識的過程就是知識的共用化。 　　（2）、隱藏知識：個人尚未向他人清晰地表述、完整地轉移的知識。它又包括兩種類型：一是個人能夠與他人共用但因某種原因未能轉移的知識；二是個人不能夠與他人共用的知識，不能共用的原因有多種，如無法清晰地表述或本人的個人知識尚屬模糊等。 　　顯性知識包括共用知識和第一類隱藏知識，隱性知識即第二類隱藏知識。共用知識和隱藏知識之間的區別不是絕對的，在一定條件下，第一類隱藏知識很容易轉化為共用知識，第二類隱藏知識可以轉化為第一類隱藏知識。 　　一、組織知識共用的基本方式 　　知識共用是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個人的經驗擴散到組織的層面。這樣在組織內部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統可以擴散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。 　　從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個人知識，而個人知識的隱性化程度最高，所以個人知識的共用最不容易。個人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認為，根據個人知識不同的交流方式，組織知識的共用可以分為兩種：編碼化方法和個人化方法。 　　（1）、編碼化方法指組織通過內部的管理機制和溝通渠道，將個人知識複製成較為顯性的知識表現方式，如工作流程，或進一步表達成資料庫的形式。這種方法中，信息技術將發揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作為一種員工與知識進行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標準化。 　　各個組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共用成功的基礎。在編碼化的方法中，知識共用的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和資料庫。組織可以根據知識的可編碼程度，以及知識本身的性質，將知識編碼成工作流程或資料庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業務流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規範化甚至標準化。而資料庫形式是最顯性的表達知識的方法，知識通過編碼進入資料庫後，就可以方便地被其他組織內部成員使用。 　　（2）個人化方法指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯繫在一起，知識的共用主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰略性課題時，由於問題本身複雜又不具有重覆性，通過咨詢專家之間的交流有助於提高效率。實施個人化方法的基本思想是根據要求，將具有不同領域知識的人組成一個團隊，通過團隊成員間的相互交流解決問題。 　　根據個人之間的交流方式的不同，將個人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人- 人方式指個人之間直接進行交流，面對面或者通過電於郵件等媒介實現信息共用。這種方法適用於個人之間比較瞭解，可以直接確定誰對某個領域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個人之間通過一種連接工具進行接觸，如一張記錄所有專家的研究領域的列表，還可以是一個聯絡小組，專門負責幫助組織內部員工尋找所需求的專家。 　　二、組織內知識共用策略 　　（1）創立組織知識共用的文化，在員工之間建立相互信任的關係。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉移以相互信任為基礎，正如Putnam所指出的那樣：“ 一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網路進行有效的轉移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等非正式網路才能實現隱性知識的傳遞。而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方採取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由於我國傳統文化的影響，除血緣關係外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。 　　組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利於知識共用的價值觀為指導，並使這樣的價值觀融合於組織和組織員工的價值觀之中。 　　（2）降低組織成員知識基礎的差異性，減少由於員工對知識共用評價的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內部化和人員匹配等環節中，明確組織職位對成員知識基礎的要求，並努力瞭解員工完成工作所需的相關知識，確保員工具備完成職責所需的基礎知識，使全體員工對本企業所需的各種知識有所瞭解。此外，組織在設計知識管理系統時，應設計合理的激勵系統，促進並獎勵知識共用，阻止並懲罰對可完整轉移知識的隱藏行為。在考評員工時，要註意考慮他向同事轉移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業知識創新的貢獻等。企業制度應能讓員工看到並享受到將自己的知識與他人共用帶來的利益。 　　（3）設定原則，甄選具有潛在價值的共用知識。知識管理的目標是實現組織總體的發展戰略，因此知識共用的過程也必須以實現組織戰略目標為前提。對共用知識的甄選非常複雜，可以通過以下幾方面來進行。 　　·分析組織的長期規劃和目標。通過組織戰略目標和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰略目標所必須的關鍵活動和關鍵業務，形成關鍵活動和業務的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發點。 　　· 對關鍵活動和業務流程進行分解，尋找為完成這些活動和業務所必須的知識，顯示知識杠桿點。在企業關鍵業務活動中，能夠利用知識帶來效益，並對實現組織發展戰略和長期規劃有重要貢獻的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業知識管理的重點，也是對企業今後發展具有重要作用的關鍵知識。 　　·發現知識杠桿點中的有關人員。人員是知識共用的核心，也是知識共用和知識管理成功實現的保證。通過訪談相關人員，主要是獨當一面的關鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。 　　· 根據知識分類確認知識在組織中存在的形式和發揮作用的情況。對於顯性知識，如技術文檔、產品說明、市場規劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統計和描述，包括知識背景、知識網路、知識與組織之間的關係等，並分析這些知識在組織發揮作用的情況。 　　·以組織本身、顧客和業務伙伴的作業流程為線索，將組織現有知識與為實現組織目標所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，並結合知識杠桿點，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標準。

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	知識在哪裡 　　 　　企業中主要存在以下幾類知識： 業務知識：由ERP等業務系統所生成和管理。 員工知識：員工個人技能、知識潛力、工作經驗、工作記錄。 流程知識：將知識嵌入業務流程之中，在關鍵環節能有專家知識支持。 組織記憶：記錄現有經驗以備將來之用。包括知識庫、案例庫、最佳實踐庫和歷史檔案等。 客戶知識：通過客戶關係發展深層知識，提高產品和服務質量，以此贏得更多客戶。 產品和服務知識：產品中要有知識含量，圍繞產品提供知識密集服務。 關係知識：提高跨領域的知識流動，比如利用與供應商、客戶以及雇員的關係等。 知識資產：智慧型資本/專利和無形知識產權，控制其發展和利用。 外部情報：從Internet、外部專家等渠道從企業外部收集到的知識和情報。

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	什麼是知識管理 APCQ（美國生產力和質量中心）對知識管理的定義是：知識管理應該是組織一種有意識採取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共用信息，併進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。 斯威比（Karl E. Sveiby）從認識論的角度對知識管理的定義是：知識管理是利用組織的無形資產創造價值的藝術。

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	知識管理的起源 　　斯威比（Karl E. Sveiby)博士，於1986年用瑞典文出版了《知識型企業》，使他成為知識管理理論與實踐的“瑞典運動”的思想源泉。1987年，他和英國知識管理專家湯姆·勞埃德合著出版了《知識型企業的管理》一書，提出一整套知識型企業管理理論和實用方法，成為知識型企業管理的開山之作。1990年，斯威比出版了《知識管理》一書，是世界上第一部以“知識管理”為題的著作。 為什麼需要知識管理 知識成為最主要的財富來源 形成競爭優勢需要知識管理 企業的可持續發展需要知識管理 優化企業經營需要知識管理 信息技術的發展催生知識管理

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	知識管理的發展 20世紀70—80年代 開始出現一些超文本／群件應用系統，依賴人工智慧和專家系統的知識管理系統(KMs)，以及諸如“知識獲取”、“知識工程”、“以知識為基礎的系統”和“基於電腦的存在論”等觀點 20世紀80年代中期 儘管古典經濟學理論忽視了知識作為資產的價值，而且多數組織缺乏管理知識的戰略和方法，知識(以及它以專業能力形式的表述)作為競爭性資產的重要性已經明確化 1989年 一個美國企業社團啟動了“管理知識資產”的項目 1989年 有關知識管理的論文開始在《斯隆管理評論》、《組織科學》、《哈佛商業評論》以及其他刊物上出現 1989年 適於組織學習和知識管理的第一批專著也開始出版，如聖吉的《第五項修煉》和Sakaiya的《知識價值的革命》 1989年 國際知識管理網路(IKMN)在歐洲創辦 1990年 許多管理咨詢公司開始實施企業內部的知識管理項目，而且一些著名的美國、歐洲和日本企業建立了重點知識管理項目 1994年 IKMN又吸收了位於美國的“知識管理論壇”和其他與知識管理相關的團體和出版物，公佈了對歐洲企業開展的知識管理調查的結果 1995年 歐共體開始通過ESPRIT計劃為知識管理的相關項目提供資助

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	知識管理的重要性　　 21世紀企業的成功越來越依賴於企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。企業實施知識管理的原因在於： 　　（1）競爭加劇 　　市場競爭越來越激烈，創新的速度加快， 所以企業必須不斷獲得新知識，並利用知識為企業和社會創造價值； 　　（2）顧客導向 　　企業要為客戶創造價值； 　　（3）工作流動性增強 　　雇員的流動性加快， 雇員傾向於提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險； 　　（4）環境的不確定性加大 　　環境的不確定性表現在由於競爭而導致的不確定性和由於模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習已成為企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資產； 　　（5）全球化的影響 　　全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴於企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。