《目標管理》

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	目標管理的優點與不足 　　目標管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優點與不足，這是一個組織在運用目標管理方式之前應該認識清楚的。 　　1、 目標管理的優點。 　　目標管理的優點至少有五個方面： 　　（1）形成激勵。當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達到的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。特別當這種結果實現時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。 　　（2）有效管理。目標管理方式的實施可以切切實實地提高組織管理的效率。目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理是一種結果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，儘力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，且不規定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段、反而給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。 　　（3）明確任務。目標管理的另一個優點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作及各自的任務。這些方面職責的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標必須給予下級相應的權力，而不是大權獨攬，小權也不分散。另一方面，許多著手實施目標管理方式的公司或其他組織，通常在目標管理實施的過程中會發現組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。 　　（4）自我管理。目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執行指示，等待指導導和決策，組織成員此時已成為有明確規定目標的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，並取得了組織的認可；另一方面，組織成員在努力工作實現自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。 　　（5）控制有效。目標管理方式本身也是一種控制的方式，即通過目標分解後的實現最終保證組織總目標實現的過程就是一種結果控制的方式。目標管理並不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標體系，那麼其本身就是進行監督控制的最好依據。 　　2、目標管理的不足。 　　哈羅德·孔茨教授認為目標管理儘管的許多優點，但也有許多不足，對這樣的不足如果認識不清楚，那麼可能導致目標管理的不成功。下述幾點可能是目標管理最主要的不足： 　　（1）強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度的等。短期目標比較具體易於分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理方式的這施中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心。這樣一種概念若深入組織的各個方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對組織發展沒有好處。 　　（2）目標設置困難。真正可用於考核的目標很難設定，尤其組織實際上是一處產出聯合體，它的產出是一種聯合的不易分解出誰的貢獻大小的產出，即目標的實現是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應做多少，因此可度量的目標確定也就十分困難。一個組織的目標有時只能定性地描述，儘管我們希望目標可度量，但實際上定量是困難的，例如組織後勤部門有效服務於組織成員，雖然可以採取一些量化指標來度量，但完成了這些指標，可以肯定地說未必達成了"有效服務於組織成員"這一目標。 　　（3）無法權變。目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環境。中國有句俗話叫做"以不變應萬變"許多人認為這僵化的觀點，非權變的觀點，實際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規律，掌握了客觀規律就能應萬變，這實際上是真正的更高層次的權變同。

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	目標管理的方法 　　（1）明確目標：目標管理中目標應具體明確； 　　（2）參與決策：目標管理用參與的方式決定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現達成一致意見； 　　（3）規定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限； 　　（4）反饋績效：目標管理尋求不斷將事情的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。

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	目標管理體制的評價 　　目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去乾，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺採取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理的最大特征是通過誘導啟發職工自覺地去乾，激發員工的生產潛能，提高員工的工作效率，來促進企業總體目標的實現。 　　目標管理與其他任何事物—樣具有兩個方面，既有積極的優點，又有本身的局限性。它與傳統管理方法相比有許多優點，概括起來主要有幾個方面： 　　（一）目標管理的優點 　　1、管理強化，水平提高。 　　扼要地講，目標管理最大的好處就是它能導致管理水平的提高。以最終結果為導向的目標管理，它迫使各級管理人員去認真思考計劃的效果，而不僅僅是考慮計劃的活動。為了保證目標的實現，各級管理人員必然要深思熟慮實現目標的方法和途徑，考慮相應的組織機構和人選，以及需要怎樣的資源和哪些幫助。許多經理認為．有一套目標體系，有一套評價標準．就激勵和控制來講，沒有比這更能推動有效管理了。 　　2、成果導向，結構優化。 　　目標管理的另一個好處，是促使管理人員根據目標去確定組織的任務和結構。目標作為一個體系，規定了各層次的分目標和任務，那麼，在允許的範圍內，組織機構要按照實現目標的要求來設置和調整，各個職位也應當圍繞所期望的成果來建立，這就會使組織結構更趨合理與有效。為了取得成果，各級管理人員必鬚根據他們期望的成果授予下屬人員相應的權力，使其與組織的任務和崗位的責任相對應。 　　3、任務承諾，責任明確。 　　目標管理還有一個重要好處，是由各級管理人員和工作人員去承擔完成任務的責任，從而讓各級管理者和工作人員不再只是執行指標和等待指導，而成為專心致志於自己目標的人。他們參與自己目標的擬訂，將自己的思想納入計劃之中，他們瞭解自己在計劃中所擁有的自主處置的許可權，能從上級領導那裡得到多少幫助，自己應承擔多大的責任，他們就會把管理工作做得更好。 　　4、監督加強，控制有效。 　　目標管理能使責任更明確，由此就不難推理，它會使控制活動更有效。控制就是採取措施糾正計劃在實施中出現與目標的偏離，確保任務的完成。有了一套可考核的目標評價體系，監督就有了依據，控制就有了準繩，也就解決了控制活動最主要的問題。 　　(二)目標管理的局限性 　　目標管理有許多優點，但它也有缺陷，這是一個事物的兩個方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在實施過程中因工作沒到位而引起的。 　　1、目標難確定。 　　真正可考核的目標是很難確定的，尤其是要讓各級管理人員的目標都具有正常的“緊張”和“費力”程度，即“不跳夠不到”、“跳一跳夠得到”的合理程度，是非常困難的。而這個問題恰恰是目標管理能否取得成效的關鍵。為此，目標設置要比展開工作和擬訂計劃做更多的研究。 　　根據先進性、可行性、可量化、可考核等要求確定管理目標體系，會對各級管理人員產生一定的壓力。為了達到目標，各級管理人員有可能會出現不擇手段的行為。為了防止選擇不道德手段去實現目標的可能性，高層管理人員一方面要確定合理的目標，另一方面還要明確表示對行為的期望，給道德的行為以獎勵，給不道德的行為以懲罰。 　　2、目標短期化。 　　幾乎在所有實行目標管理的組織中，確定的目標一般都是短期的，很少有超過一年的。其原因是組織外部環境的可能性變化，各級管理人員難以作出長期承諾所致。短期目標的弊端在管理活動中是顯而易見的，短期目標會導致短期行為，以損害長期利益為代價，換取短期目標的實現。為防止這種現象的發生，高層管理人員必須從長遠利益來設置各級管理目標，並對可能出現的短期行為作出某種限制性規定。 　　3、目標修正不靈活。 　　目標管理要取得成效，就必須保持目標的明確性和肯定性，如果目標經常改變，說明計劃沒有深思熟慮，所確定的目標是沒有意義的。但是，如果目標管理過程中，環境發生了重大變化，特別是上級部門的目標已經修改，計劃的前提條件或政策已變化的情況下，還要求各級管理人員繼續為原有的目標而奮鬥，顯然是愚蠢的。然而，由於目標是經過多方磋商確定。要改變它就不是輕而易舉的事，常常修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力和時間是差不多的，結果很可能不得不中途停止目標管理的進程。 　　綜上所述，目標管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領會和理解。 　　首先，管理者必須知道什麼是目標管理，為什麼要實行目標管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標管理的原理，那麼，由其來組織實施目標管理也是一件不可能的事。 　　其次，管理者必須知道組織的總目標是什麼，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果組織的一些目標含糊不清、不現實、不協調、不一致，那麼主管人員想同這些目標協調一致，實際上也是不可能的。 　　第三、目標管理所設置的目標必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合組織的長遠利益，和組織的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設置目標的數量和標準應當是科學的，因為過於強調工作成果會給人的行為帶來壓力，導致不擇手段的行為產生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。 　　第四，所設目標無論在數量或質量方面都具備可考核性，也許是目標管理成功的關鍵。任何目標都應該在數量上或質量上具有可考核性。有些目標，如“時刻註意顧客的需求並很好地為他們服務”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益於對管理工作或工作效果進行評價。 　　正因為目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流於形式，在實踐過程中有很大的局限性。於是，管理學者們順應管理學的不斷發展，根據不同發展時期對人性的不同認識，提出了相應的管理方式。

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	實行目標管理的基本條件 　　實行目標管理，要有以下的基本條件： 　　1、推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎。要教育員工樹立全局觀念，長遠利益觀念，正確理解國家、公司和個人之間的關係。因為推行目標管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎，設定目標時就可能出現不顧整體利益和長遠利益的現象。科學管理基礎是指各項規章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準確的度量和評估工作成果。這是推行目標管理的基礎。而這個基礎工作是需要長期的培訓和教育才可以逐步建立起來的。 　　2．推行目標管理關鍵在於領導。領導對各項指標都要心中有數，工作不深入，沒有專業的知識，不瞭解下情，不熟悉生產，不會經營管理是不行的，因而對領導的要求更高。領導與下屬之間不是命令和服從的關係，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領導要改進作風、提高水平、發揚民主、善於溝通，在目標設立過程和執行過程中，都要善於溝通，使大家的方向一致，目標之間相互支持，同時領導還要和下級要就實現各項目標所需要的條件以及實現目標的獎懲事宜達成協議，並授予下級以相應的支配人、財、物和對外交涉等權利，充分發揮下屬的個人能動性以使目標得以實現。 　　3．目標管理要逐步推行、長期堅持。推行目標管理有許多相關配套工作，如提高員工的素質，健全各種責任制，做好其他管理的基礎工作，制定一系列的相關政策。這些都是企業的長期任務，因此目標管理只能逐步推行，而且要長期堅持，不斷完善，才能達到良好的效果。 　　4．推行目標管理要確定好目標。一個好的目標是切合實際的，通過努力可以實現的（不通過努力可以實現的目標，不能算好目標）。而且一個好的目標，必須具有關聯性、階段性，並兼顧結果和過程，還需要數據採集系統、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標管理相輔相成，可以幫助經理人在激發員工的主動性和創造性的同時，還能及時瞭解整個團隊的工作進度，不折不扣地完成任務。從而在更大程度上促進員工的主動性，為在日常工作中提高員工領導力，提供了良性迴圈的基礎。 　　5．推行目標管理要註重信息管理。目標管理體系中,信息的管理扮演著舉足輕重的角色,確定目標需要獲取大量的信息為依據;展開目標需要加工、處理信息;實施目標的過程就是信息傳遞與轉換的過程。 信息工作是目標管理得以正常運轉的基礎。

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	目標管理案例分析 案例一：東成印刷公司 　　東成印刷公司始建於1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印製類中型國有企業，現有員工1500餘名，作為特殊行業的國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，併在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按 質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家巨集觀經濟的正常運轉。擁有百餘年曆史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計划下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發展，東成印刷公司在原材料採購、生產技術創新、第三產業的開拓等方面逐漸擁有更大的發展空間和自主權，使得企業在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業自身發展的現代企業管理制度，摒棄國有企業存在的眾多瘤疾，更好的適應企業的管理和經營。 　　東成印刷公司目標管理現狀及存在的問題 　　2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印製企業現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印製企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印製企業的管理績效，總公司制定了印製企業管理績效評價規則，對印製企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。 　　東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業的管理能力、優化企業的管理水平，並充分發揮企業各職能部門的作用，充分調動1500餘名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。 　　（一）東成印刷公司目標管理現狀 　　第一，目標的制定。總公司制定的印製企業管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，並根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司將企業目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，並簽署《企業管理績效目標責任狀》以確保全全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然後部門目標 進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由於班組的工作性質，不再繼續向下分解。部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 　　第二，目標的實施。《企業管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂後，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂並經主管人員批准後，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，併在目標達成後給予一定倍數的返還。 　　第三，目標考評。考評機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。 　　考評周期上，企業對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。 　　考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，並根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門於每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。 　　考評方式上，考核中採用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一併報企管處。企管處彙總核實後，由考核工作組給予恰當的 評分。 　　考評處理上，對日常考核中發現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處彙總各處室、車間的考核目標完成情況 ，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。 　　（二）東成印刷公司目標管理存在的問題 　　通過對東成印刷公司分析得知，企業具備實施目標管理的基本條件，並且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業的發展，其問題主要表現在以下幾個方面： 　　第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總 公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。 　　第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報後確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部 門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升。主要問題在於目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難於考查，更談不上提升了。 　　第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過於主觀化。此外，日常考核工作主要以企業制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。 　　第四，部門之間協調困難。各個部門工作協調困難，部門只註重自身的績效，不關註兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織 內耗大。 　　第五，目標管理組織體系不全面。因為企業員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業管理和目標控制工作。由於目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監督和控制。 [編輯] 案例二：“任天堂”公司[3] 　　“任天堂”公司是日本一家專營家用電子游戲機和游戲軟體的中型公司，從1980年開始經營兒童電子游戲機。轉產之初銷售額僅230億日元，而l0年後卻超過了4500億日元，特別是在1991年9月中期決算中，其經營利潤達l億日元，躍居全國企業第六位，引起日本產業界的極大關註；從職工人均經濟指標看，則已大大超過許多大企業。這不能不說是一個奇跡，因此人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇跡”。任天堂的成功主要得益於它獨特的經營方式、科學的決策思想和自成體系的銷售管理。 　　“任天堂”的經營方式十分獨特。它幾乎不在自己的工廠中生產最終產品，而是將生產任務交給合作工廠，然後對合作工廠進行生產指導。這種經營方式使得生產成本大幅度降低。 　　“任天堂”的成功也是科學決策思想發揮作用的結果。1980年任天堂開始經營兒童電子游戲機時，許多人認為經營這種小孩子的玩藝兒成不了大氣候。但總經理山內認為，只要硬體軟體配合得好，價格適中，家用電子游戲機將會被大多數的日本孩子所接受，甚至會風靡全球。於是公司開始致力研製圖像清晰、音響動人、反應速度快的硬體，終於在1983年推出用特別的CPU(中央處理器)和PPU(圖像處理器)製造的家庭用音像電子游戲機“花迷康”(音譯)，同時配之以有趣的游戲軟體，價格也便宜，新產品一炮打響，至今已有約l700萬台“花迷康”進入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯示的電子游戲機種——“競技男童”，如今已賣出600萬台。1990年在“花迷康”的基礎上又推出—種性能更優秀的高級家用電子游戲機種——“超級花迷康”，現已售出290萬台。以此計算，日本10來歲的小孩中，平均每2人就有一臺任天堂的兒童電子游戲機。任天堂的領導者充滿開拓精神，在“花迷康”國內售量已超過500萬台的1985年，他們又不畏強敵決定將產品打入美國。“打入美國？談何容易！”許多人表示懷疑。因為美國是當代電腦技術最為發達的大國，無論硬體技術還是軟體研製都居世界前列。其電視游戲軟體研製已有相當基礎，並出現了像“阿達力公司”那樣專門製作電視游戲軟體的公司，曾在美國掀起過“阿達力熱”。面對這樣實力雄厚的競爭對手，任天堂的領導者是怎麼想的呢？總經理山內認為：電子游戲機的成功與否，在於硬體與軟體巧妙組合，在於使用者是否喜歡你的游戲軟體。游戲機不同於一般的個人電子電腦，它的重點不在於文字處理和數據計算能力，而在於圖像的變化速度、音響的配合等。這些恰好都不是一般個人電腦的長處，況且鍵盤操作又是兒童所不喜歡的。游戲機軟體也不同於一般的商業軟體，它需要優秀的腳本，要求對出場的角色進行精心的設計和分析，還需要奇妙的音響配合，任天堂在這方面已有相當的經驗，可藉此取勝。於是推出了“花迷康”的美國機種NES(即“任天堂娛樂系統”)，以其裝飾新穎、動作迅速、圖像優異取得了美國兒童的歡心。經過6年的努力，已在美國售出NES“花迷康”3000萬台，“超級花迷康”l40萬台，“競技兒童”740萬台，總銷售台數超過在日本本國的銷售量。目前，差不多每3個美國兒童就有一臺任天堂游戲機。在美國取得成功之後，任天堂又開始進軍歐洲，l990年任天堂在歐洲共同體的中心法蘭克福設廠。目前已在歐洲售出“花迷康”460萬台，“競技兒童”350萬台，預測今後的銷售量將急速增加。 　　任天堂的設計思想是一切從用戶出發。總經理山內認為，企業的活力就在於得到用戶的支持；得不到用戶的支持，則其存在的價值就成了問題。例如在“花迷康”硬體設計上，為滿足用戶所追求的動作迅速和圖像鮮明，不採用8位微型機的中央處理器，而是設計了價格稍高一些但游戲性能較強的特殊競技元件。在軟體設計方面也是如此，為吸引孩子們，銷售時總是把硬體與有魅力的軟體合在一起售出。在非投機的正常貿易中，沒有什麼商品會像游戲機軟體這樣強烈地依存於市場。順利的時候l件3000日元到l萬元的軟體可在多國售出200萬件至300萬件，不順利時l萬件都售不出去也是有的。這完全取決於能否滿足用戶的需要。這種游戲軟體的用戶絕大多數是孩子，他們的好惡決定了軟體的命運。 　　一般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式製造出來的軟體，就算好的情況下最多也只不過售出lO萬件上下，絕不會引起轟動。相反，如果超出這種水平，能製造出得到用戶爆發性支持的軟體，就可能在短期內得到巨大利益，這是其它商品所無法比擬的。因此，與其限定時間每年製造出二三件可售出2萬件至10萬件的軟體，不如花二三年時間製造出一種可賣出幾百萬件的得到爆發性支持的軟體。在這一思想指導下，任天堂成功地售出大量的游戲機和游戲軟體。 　　任天堂的成功，還得益於它自成體系的銷售管理。任天堂游戲機只能使用任天堂製作的游戲軟體，它與其他廠家的游戲軟體不兼容；在任天堂游戲機上用的游戲軟體只通過專門經營任天堂產品的批發店向零售店批發，如果發現某個零售店廉價賣出軟體，則立即切斷向該零售店供應軟體的渠道。任天堂游戲軟體的製作管理也非常嚴格，製作可在“花迷康”上使用的軟體，必須得到任天堂的認可契約，無此契約不得製作，而且製作完成的軟體必須由任天堂組織生產。因此，一個零售店一旦被切斷任天堂軟體的供應渠道，它就再也得不到任天堂的游戲軟體了。這種自成體系的銷售管理，防止了零售店隨意降價，這樣就能在推出優異軟體時，取得高額的壟斷利潤。

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	目標管理的8個問題和7個步驟 　　一個優秀的目標管理體系要解決好以下8個問題： 　　1、目標是什麼？實現目標的中心問題、項目名稱。 　　2、達到什麼程度？達到的質、量、狀態。 　　3、誰來完成目標？負責人與參與人。 　　4、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表。 　　5、怎麼辦？應採取的措施、手段、方法。 　　6、如何保證？應給予的資源配備和授權。 　　7、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價。 　　8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理迴圈。 　　制定目標的七個步驟： 　　第一步，理解公司的整體目標是什麼。 　　第二步，制定符合SMART原則的目標。 　　第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。 　　前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。 　　第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。 　　第五步，列出實現目標所需的技能和授權。 　　第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。 　　第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。 　　有很多企業找我導入這個目標管理，但我發現之前搞過類似的培訓、導入，但是效果不很理想——為什麼呢？我在前期調研時發現——企業沒有培養一種上下關註目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標、達成目標！如果企業僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流於形式，長期下來不但會對企業文化造成侵蝕，而且也有悖目標管理的初衷，其結果只能是事倍功半。請以此為警！