《目標管理》

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	目錄 1 什麼是目標管理 2 目標管理的特點 3 目標管理的重要性 4 目標管理與傳統管理方式的比較 5 目標管理的性質 6 目標管理的類型 7 目標管理的功能 8 目標管理的基礎工作 9 目標管理的基本程式 10 目標管理的優點與不足 11 目標管理的方法 12 目標管理體制的評價 13 實行目標管理的基本條件 14 目標管理案例分析 14.1 案例一：東成印刷公司 14.2 案例二：“任天堂”公司 15 目標管理的8個問題和7個步驟

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	什麼是目標管理 　　目標管理是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 　　目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

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	目標管理的特點 　　MBO的特點，主要表現在下述幾個方面： 　　1、明確目標。 　　研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。美國馬利蘭大學的早期研究發現，明確的目標要比只要求人們儘力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高的目標相聯繫的。人們註意到，在企業中，目標技能的改善會繼續提高生產率。然而，目標制定的重要性並不限於企業，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里．普遍存在的目標的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。 　　2、參與決策。 　　MBO中的目標不是像傳統的目標設定那樣，單向由上級給下級規定目標，然後分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是用參與的方式決定目標，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過上下協商，逐級制定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標直至個人目標。因此，MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 　　3、規定時限。 　　MBO強調時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環境下的任何適當期限。在大多數情況下，目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。但並非必須如此，這主要是要依實際情況來定。某些目標應該安排在很短的時期內完成，而另一些則要安排在更長的時期內。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標而設置的時間往往越短。 　　4、評價績效。 　　MBO尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任、並具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業績，積极參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法，鞭策員工對工作的投入，並創造一種激勵的環境。

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	目標管理的重要性 　　（1）企業必須具備統一的目標企業只有具備了明確的目標，並且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。比如：不同部門之間常常缺乏協調。生產部門生產的產品，銷售部門卻發現銷售不暢。設計人員可能根本不考慮生產部門的難處或市場的需要，而開發出一種全新的設備。 　　組織內部的等級制造成老闆和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老闆根本不想理解他們的問題，而老闆對下屬的無動於衷也頗有微詞。（文/郭漢堯） 　　高層管理者有時制定了不恰當的薪酬體制，誤導下級管理人員的行為。企業要成功，首先要制定統一和具有指導性的目標，這樣可以協調所有的活動，並保證最後的實施效果。這就是為什麼需要目標管理的原因。 　　（2）主要目標也許只有一個一般來說，主要目標也許就只有一個。它可以按照企業的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業就是服務”。一旦主要目標明確後，企業其他不同領域的目標也就易於確定了。 　　企業發展取決於目標是否明確。只有對目標做出精心選擇後，企業才能生存，發展和繁榮。一個發展中的企業要儘可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯繫。高層管理者負責制定企業主要的總體目標，然後將其轉變為不同部門和活動的具體目標。舉例來說，如果企業總體的銷售目標是100萬美元，銷售總監和地區經理會討論如何完成目標，同時設立不同區域的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會採取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批准。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現什麼目標。

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	目標管理與傳統管理方式的比較 　　目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程式或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 　　目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理與傳統管理的共同要素：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效。 　　具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為： 　　l、重視人的因素。 　　目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。 　　2、建立目標鎖鏈與目標體系。 　　目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。 　　3、重視成果 　　目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

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	目標管理的性質 　　目標表示最後結果，而總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網路。作為任務分配、自我管理、業績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：①層次性；②網路性；③多樣性；④可考核性；⑤可實現性；⑥富有挑戰性；⑦伴隨信息反饋性。 　　(一)目標的層次性 　　組織目標形成一個有層次的體系，範圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述。第二層次是組織的任務。在任何情況下，組織的使命和任務必須要轉化為組織總目標和戰略，總目標和戰略更多地指向組織較遠的未來，並且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進一步地細化為更多的具體的行動目標和行動方案，這樣，在目標體系的基層，有分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等。 　　在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同類型目標的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業的使命和任務目標，也參與在關鍵成果領域中更多的具體的總目標。中層主管人員如副總經理、營銷經理或生產經理，主要是建立關鍵成果領域的目標、分公司的和部門的目標。基層主管人員主要關心的是部門和單位的目標以及他們的下級人員目標的制定。 　　(二)目標網路 　　如果說目標體系是從整個組織的整體觀來考察組織目標的話，那麼，目標網路則是從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作。目標與計劃方案，通常均形成所希望的結果和結局的一種網路。如果各種目標不互相關聯，不相互協調且也互不支持，則組織成員往往出於自利而採取對本部門看來可能有利而對整個公司卻是不利的途徑。目標網路的內涵表現為以下四點。 　　1．目標和計劃很少是線性的，即並非一個目標實現後接著去實現另一個目標，如此等等。目標和規劃形成一個互相聯繫著的網路。 　　2．主管人員必須確保目標網路中的每個組成部分要相互協調。不僅執行各種規劃要協調，而且完成這些規劃在時間上也要協調。 　　3．組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調。有人研究得出結論，一家公司的一個部門似乎很容易制訂完全適合於它的目標，但這個目標卻在經營上與另一個部門的目標相矛盾。 　　4．組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。企業的各個目標互相聯繫構成一個龐大的網路，所以要註意各目標之間的互相協調，還要註意與制約各個目標的其他因素的協調。 　　(三)目標的多樣性 　　企業任務的主要目標，通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。有人認為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標，以2～5個為宜。其理由是，過多的目標會使主管人員應接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會使主管人員過多註重於小目標而有損予主要目標的實現。也有人認為，即使排除了日常的事務性工作，似乎也沒有目標的限定數目，主管人員可能同時追求多達10～15個重要目標。但這個結論是值得懷疑的，如果目標的數目過多，其中無論哪一個都沒有受到足夠的註意，則計劃工作是無效的。因此，在考慮追求多個目標同時，必須對各目標的相對重要程度進行區分。 　　(四)目標的可考核性 　　目標考核的途徑是將目標量化。目標定量化往往也會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標可考核表達的是這樣一個意思：人們必須能夠回答這樣一個問題，“在期末，我如何知道目標已經完成了?”比如。獲取合理利潤的目標，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的．但它並不能說明應該取得多少利潤。因為在不同人的思想里，“合理”的解釋是不同的，對於下屬人員是合理的東西．可能完全不被上級領導人接受。如果意見不合。下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標明確地定量為“在本會計年度終了實現投資收益率10％”，那麼它對“多少?～什麼?～何時?”都作出了明確回答。 　　有時要用可考核的措辭來說明結果會有更多的困難，對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規定明確的、可考核的目標。 　　(五)目標的可接受性 　　根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發力量)是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結果(可實現的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性(價值)的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。即對工作目標能夠實現概率的估計。因此。一個目標對其接受者如果要產生激發作用的話，那麼對於接受者來說。這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標是超過其能力所及的範圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。 　　(六)目標的挑戰性 　　同樣根據弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動力去完成該項工作的；如果一項工作很容易完成，對接受者來說．是件輕而易舉的事件。那麼接受者也沒有動力去完成該項工作。所謂“跳一跳，摘桃子”．說的就是這個道理。 　　目標的可接受性和挑戰性是對立統一的關係，但在實際工作中．我們必須把它們統一起來。 　　(七)目標的伴隨信息反饋性 　　信息反饋是把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求。自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋。就能更進一步加強員工工作表現。 　　(八)客觀性 　　社會是由組織組成的。組織的存在是社會發展的客觀需要。社會客觀上若不需要這個組織，則這個組織必然要消失。組織存在與組織同體同根的目標也就存在。雖然組織目標項目的多少、指標數值的大小受組織管理中的客觀條件和主觀因素的影響，但目標本質的客觀性是不容抹殺的，人的主觀因素可以影響組織目標但不能否定組織目標。 　　綜上所述，設置目標，一般要求，目標的數量不宜太大（多樣性），包括工作的主要特征，並儘可能地說明必須完成什麼和何時完成，如有可能，也應明示所期望的質量和為實現目標的計劃成本（可考核性）。此外，目標能促進個人和職業上的成長和發展。對員工具有挑戰性（可接受性、挑戰性），並適時地向員工反饋目標完成情況（伴隨信息反饋性）。

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	目標管理的類型 　　(1)業績主導型目標管理和過程主導型目標管理。這是依據對目標的實現過程是否規定來區分的。目標管理的最終目的在於業績，所以從根本上說，目標管理也稱業績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業績。 　　(2)組織目標管理和崗位目標管理。這是從目標的最終承擔主體來分的。組織目標管理是一種在組織中自上而下系統設立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，並對組織活動進行調節和控制，謀求高效地實現目標的管理方法。 　　(3)成果目標管理和方針目標管理。這是依據目標的細分程度來分的。成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。

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	目標管理的功能 　　由於目標管理是超前性的管理、系統整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能： 　　(1)剋服傳統管理的弊端。傳統管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發生，就忙成一團，成天在事務中兜圈子；二是不少組織中的領導信奉傳統官僚學的理論，認為權力集中控制才能使力量集中、指揮統一和效率提高。 　　(2)提高工作成效。目標管理不同於以往的那種只重視按照規定的工作範圍和工作程式和方法進行工作的做法，而是在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關聯的基礎上，鼓勵組織成員完成目標。同時，目標同客觀的評價基準和獎勵相配套。這有利於全面提高管理的績效。 　　(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現其才能、發揮其潛能的權利和機會；工作成員為了更好地完成其職責和個人目標，必然加強自我訓練和學習，不斷充電，提高能力；目標管理的確定，既根據個人的能力，又具有某種挑戰性，要達到目標，必須努力才有可能。 　　(4)改善人際關係。根據目標進行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在於：第一，目標制定時，上級為了讓員工真正瞭解組織希望達到的目標，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團體意識。第二，目標管理理念是每個組織成員的目標，是為組織整體完成並且根據整體目標而制訂的。

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	目標管理的基礎工作 　　(一)目標管理基礎工作的含義和特點 　　目標管理基礎工作就是為建立目標管理制度而所做的起點性工作，是為建立目標管理制度和發揮各項專業管理的作用而提供的必不可少的經常性工作。由於組織系統擔負的任務不同，不同行業、不同部門、不同單位基礎工作的內容必然各有側重，不盡相同。但基本的內容應該包括：基礎知識教育、標準化和信息工作三項。其中基礎知識教育是前提，標準化是依據，信息工作是關鍵。它們組成一個有機整體，缺一不可。目標管理基礎工作具有以下三個主要特點： 　　(1)先行性、連續性和穩定性。基礎工作大都建立在各項專業管理之前，並貫穿於整個管理活動過程。例如標準化，在推行目標管理中，確定目標應以標準為依據，實施目標和績效審核也同樣離不開標準，所以標準化應先行，且應保持連續性和穩定性。 　　(2)空間上的低層次性和群眾性。基礎工作一般發生或作用於較低層次的具體工作中。這是因為，它是各項專業管理職能發揮作用的前提和依據。所以必須圍繞管理組織系統和總目標踏踏實實地去做，應設置相應的組織機構或配備專職管理人員，做到基礎工作扎實可靠。 　　(3)內容上的多維性和多層次性。多維性是指基礎工作包括多種不同的角度和多個方面，它們互相交叉、互相滲透，又能各自單獨地發揮作用。多層次則是指其工作內容涉及到管理組織系統的各個層次、各個崗位、各類人員。因此，全體人員必須共同努力才能做好基礎工作。 　　(二)目標管理工作中的信息處理 　　1.信息工作的基本要求 　　現代管理系統離不開信息，特別是隨著科學技術的進步和社會生產力的不斷發展，對信息工作的要求越來越高。信息的基本要求有幾點：第一，適用。適用要求所提供的信息是有用的，適合需要的。這是搜集信息要註意的首要問題。第二，及時。及時要求能夠靈敏、迅速地發現和提供管理活動所需要的各種信息。第三，準確。第四，經濟。 　　2.做好信息工作應註意的問題 　　第一，註意提高原始記錄的質量。第二，做好統計工作。統計工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統計資料並對之進行推論的工作。第三，運用現代信息技術。隨著電子電腦和現代化通信技術的大力運用，政務電子化、網路化勢在必行，建立現代化的信息系統十分必要。

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	目標管理的基本程式 　　目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。 　　1．目標的設置 　　這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟： 　　①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必鬚根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。 　　②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係。 　　③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。 　　④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編製目標記錄卡片，整個組織彙總所有資料後，繪製出目標圖。 　　2．實現目標過程的管理 　　目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。 　　3．總結和評估 　　達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新迴圈。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。 　　由於各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步[2]。 　　（一）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關係；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。 　　制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。 　　（二）明確責任。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反覆出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。 　　（三）組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。 　　（四）檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪迴圈過程。