流程再造與變革管理的關係
經濟全球化和信息化社會的到來,顧客需求層次逐漸提高,需求內容日益多樣化,供需矛盾日益突出,國際競爭不斷加劇。以顧客、競爭與變化為特征的新格局中,組織的變化流程不斷更新,傳統管理模式已經不再適應時代發展的需要。20世紀90年代以來,美國管理學家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮以《改革公司——企業革命的宣言書》一書,在美國和西方發達國家中掀起了一場工商管理革命。企業再造理論以一種再生的思想重新審視企業,對傳統管理學賴以存在的基礎——分工理論提出質疑,是管理學發展史中的一次巨大變革。近年來,“再造工程”的理念更是普遍影響公私部門。 關於流程、企業流程和流程再造的含義有不同的表述。流程的實質就是工作做法或工作結構,或是業務發展的邏輯狀況,其中包含了工作進行的始末、發展變化的經過,既可以是工作發展的時間變動順序,也可以是工作變化的空間順序。業務流程形形色色,任何一個組織都有許許多多的流程。所謂流程再造,它是企業再造的重要內容。主要指通過企業業務流程的根本再思考和再設計來實現企業業績巨大改進和適應整個變化環境的目標。在組織變革的背景下,顧客、競爭、變化成為組織變革的外在壓力,傳統分工理論導致的低效率生產和服務顯然已經不再適應現代社會快節奏、個性化的發展要求。各類組織必須快速不斷地自我創新,自我變革來保持其優勢的競爭力。而這種競爭力已不能單純取決於產品或服務的質量、價格、精良的製造工藝以及創造性的營銷策略等等。3C(顧客、競爭和變化)帶動新的思維角度,流程再造,便是新世界、新市場、新思維的直接產物。“領導者的執行能力要通過運營流程,通過具體的運營設計來體現,這也是最困難和最講藝術的一部分”。變革管理中的流程決定了產品或服務的質量、效率,流程優化必然成為組織發展的關鍵因素,而如何進行流程優化又成為變革管理的核心工程。 1.再造緣起:分工與低效率 亞當·斯密在《國富論》中所倡導的分工理論認為,勞動生產力最大的增進,以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力,似乎都是分工的結果。在不斷提高企業生產效率的同時,分工理論也給企業的持續發展套上了一道無形的枷鎖,將一個連貫的業務流程分離成數個支離破碎的片段,同時使層級節制的官僚體制束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性。縝密分工的組織與架構使產出的過程複雜化,對顧客而言,只有訂貨、取貨兩道手續;但對企業,其中可能涉及上千上萬的人員與步驟。基於分工的原則,組織分化為許多不同的部門,然而不同部門間的合作與協調卻往往成為問題叢生的源頭。儘管涉及的單位看似眾多,但實際上卻沒有任何一個單位或個人,必須直接為該項業務的過程負責。在大煙囪工業時代逐步向新的知識經濟時代過渡的過程中,大批量、標準化的產品提供模式已經逐漸被個性化、品種繁多、用戶化的產品提供模式所取代.而許多企業仍然自我膨脹、笨拙、僵化、遲鈍、效率低下、缺乏競爭力、沒有創造性、無視顧客需求。隨著科學技術的進步、國際市場藩籬的消失、顧客需求的改變,種種因素都使得傳統企業的目標、方法,以及基本的組織原則,已經不再適應現代社會的速度、便利,效率、選擇、多樣性、彈性、參與、人性化等等的要求。在分工理論成為變革羈絆的同時,美國企業反思自身競爭能力不斷下降的緣由,認識到必須對現有的企業管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造,才能幫助美國企業迅速獲得再生,重新奪回世界領先的位置。由此,以恢復業務流程本來面目為根本內容的企業再造理論便應運而生。美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮兩位學者指出,企業管理的核心是“流程”,即一套完整地貫徹始終的共同為顧客創造價值的活動。因此企業再造就是改造流程,隨之而來的就是組織架構、人力、效率、成本、盈餘的徹底改變。也就是說,要恢復企業的競爭力,癥結並不在於要求員工更加賣力,而在於如何改變他們的工作方式,現有組織的縫縫補補並無法使組織脫胎換骨,即使效率有所增加,也只是治標不治本。工作的本身以及做事的人,都沒有問題,惟一有問題的是流程的架構,需要改造的也是流程本身。企業再造,也稱業務流程重組(business process reengineering,BPR),徹底地改變了200年來遵循亞當·斯密的勞動分工思想建立和管理企業的觀念,倡導以“為顧客創造價值的流程”的視角來重新設計組織的結構,實現企業對外界環境的快速反應.提高企業市場競爭力。 2.企業再造的關鍵內容 流程再造的主要內容是企業再造,企業再造涉及到哪些內容,人們對此有不同的觀點和認識,但是比較權威的是邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮給企業再造下得定義。他們認為,必須改造企業,一切重新來過,其為改造企業下了一個定義:“適當的改造,應該是:根本重新思考,徹底翻新業務流程,以便在現今衡量表現的關鍵因素上,如成本、品質、服務和速度等,獲得戲劇性的改善。”此定義中包含四個關鍵字:根本(fundamental)、徹底(radical)、戲劇性的(dra—matic)、流程(processes),其中流程是最重要的,也是在改造過程中最令人頭疼的問題。 1.從根本上(fundamental)重新思考 企業再造的第一步,就是要首先決定自己應該做什麼以及怎樣做,而不能在既定的思維框架中實施再造。因為傳統思維定勢往往會深深植根於企業內部,影響企業各種經營活動的展開,也影響企業業務流程的設計和執行。企業在準備進行再造時,必須對長期以來所遵循的分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等原有的、固定的基本信念進行重新思考,找出組織運行中的最根本的問題,產生創造性思維,從而促進基本信念的重大轉變。 2.徹底的(radical)變革 與採用局部改革的方式推動企業管理髮展的思路不同,企業再造從一開始就要進行完全徹底的變革,用徹底的變革代替漸進式變革。也就是說,企業再造不是對組織進行的局部調整或者修修補補,而是要拋棄現有的業務流程和組織結構,努力開闢完成工作的嶄新途徑,進行脫胎換骨式的徹底改造。企業再造就是要重建企業的業務流程,對原有的事物進行徹底的改造。 3.戲劇性的(dramatic)改善 企業再造是根治企業固疾的一劑“猛藥”,不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸提高,而是可望取得跨越式的進步、顯著的成功和戲劇性的改善。即在周期縮短、成本、顧客滿意度、企業收益、市場份額等方面實現全面提升,從而獲得適應新經濟時代的高效率和高效益。 4.重新設計業務流程(processes) 業務流程是以企業輸入原料和顧客需求為起點,到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。企業再造是組織的再生策略,而業務流程決定組織的運行效率。原有業務流程是組織低效率的根源所在,因此企業再造要從重新設計業務流程著手。也就是說,將原本屬於一個業務流程的若幹個獨立操作重新整合起來,將被分割得支離破碎的企業流程按照全新思路加以改造。
3.流程再造與變革管理 組織再造活動導致了組織傳統生產和流通方式的改變。山流程再造作為管理重組的重要內容在變革管管理中具有重要意義。組織變革不但是管理思想上的轉變,而且還需要進行管理手段上的改進。為了尋求持續的增長和適應新的商業規則,業務流程再造給組織帶來了巨大的期望。從定義上看,BPR是組織圍繞著業務流程的優化進行的管理制度和組織結構的調整,這對於組織來說無疑是一次巨大的變革,儘管其出發點和最終目標是好的,但在實際運用中會有很多意想不到的困難。進行徹底性轉變的流程再造會涉及組織中諸多對象和因素,如技術、方法、理念和最為關鍵的人的因素。流程再造的風險不僅可能是實施的延誤,並且嚴重影響組織上下對BPR的信心,進而帶來組織的長期持續的恐慌和無序。其實,邁克爾·哈默在1996年的《超越重組》一書中寫道:“重組定義的關鍵是過程:一個完整的、從頭到尾的活動集合,他們共同創造了客戶的價值。”而不是“根本性”。在BPR實施中引入變革管理是近年來西方管理學的熱點問題,特別是一些大型ERP軟體提供商和管理咨詢公司,其目的就是將過程管理應用到BPR中,以最小化BPR的實施風險,將所有變革的阻力轉變為積極的參與。根據變革管理理論,結合業務流程再造的自身特點,在BPR實踐中引入變革管理的基本框架(見圖)。